Руководители предприятий ОПК: подбор сотрудников – творческий процесс

В интервью сайту ЦЭРС profiok.com выпускники спецкурса «Стратегическое управление» – руководители и представители кадрового резерва российских оборонных предприятий – рассказали о своих подходах к кадровой политике.

Управленец, нашедший в своём плотном графике две недели для повышения квалификации, заслуживает уважения и достоин того, чтобы прислушаться к его мнению. Получив возможность пообщаться с выпускниками интенсивного спецкурса «Стратегическое управление», разработанного Институтом экономических стратегий (ИНЭС) специально для управленцев ОПК, мы решили узнать, как эти энергичные и открытые новым знаниям люди формируют свою команду и как работают с молодыми специалистами. Напомним, что осенью прошлого года вице-премьер Дмитрий Рогозин, курирующий развитие ОПК, заявил, что отныне показателем работы оборонного предприятия становится не только исполнение ГОЗ, но и наличие молодых кадров и кадрового резерва. Мы расспросили руководителей предприятий ОПК о том, каких специалистов им не хватает, на какие качества они обращают внимание в первую очередь и на какие недостатки готовы закрыть глаза.

Во время интервью также обсуждались содержательные особенности спецкурса «Стратегическое управление», спектр компетенций современного руководителя предприятий ОПК, перспективы развития отрасли и её роль в экономическом развитии России. Заключительная часть материала будет опубликована в ближайшее время.

Сергей Заспенко, заместитель главного инженера по организации производственной деятельности и подготовке производства АО «Кировское машиностроительное предприятие»: «Поскольку у нас новое предприятие, набор кадров идёт поэтапно. На текущей стадии с кадрами всё хорошо – правда, я могу оценивать ситуацию только по тем службам, которыми руковожу. Кадры необходимого уровня есть, и есть из кого выбирать. Но это относится к начальному этапу. Мы прекрасно понимаем, что дальше, когда пойдет набор людей с учётом плановых задач, заполнить все вакансии будет гораздо сложнее. Поскольку мы понимали это и три, и четыре года назад, мы развернули образовательные центры и программы по открытию в профильных вузах специальностей и групп «под нас». Всё это делалось в плановом режиме. Мы рассчитываем, что это позволит минимизировать проблемы. При подборе специалистов мы смотрим на их знания и профессионализм. Для рядовых сотрудников крайне важна способность работать в команде, для руководителей – готовность принимать решения и отвечать за них».

Александр Шалунов, заместитель генерального директора по экономике и финансам ОАО «Корпорация «Росхимзащита»: «В сотруднике, конечно, важен баланс качеств, но если это профессионал высочайшего класса, то морально-психологическая оценка уже не так важна: нужно подстраиваться под его характер. Правда, у нас в Тамбове найти таких специалистов очень непросто. Чаще бывает наоборот: ищешь человека, у которого есть искорка в глазах, энергия и желание работать. Тогда ему нужно повысить квалификацию – и он достигнет успехов. Хотя, конечно, есть риск, что он потом сбежит. Ну, дальше уже искусство – создать такой климат, чтобы человеку хотелось работать на предприятии».

Андрей Гармаш, заместитель руководителя департамента по организации финансирования ПАО «Корпорация «Иркут»: «В моём департаменте работают люди с очень серьёзным и высоким уровнем знаний и профессионализма. В основном это выпускники МГИМО и Всероссийской академии внешней торговли. Ни один другой экономический вуз, к сожалению, не дотягивает до того уровня, который нужен корпорации «Иркут».

Принимая человека на работу, я всегда спрашиваю про средний балл и прошу принести вкладыш из диплома с оценками. Смотрю на опыт работы – в каких структурах человек трудился и чем занимался. Кандидаты в сотрудники обязательно проходят психологическое тестирование, где выявляются их индивидуальные психологические особенности и исследуется совместимость с коллективом. Кроме того, я беру к себе людей, которые знают несколько языков: английский и какой-нибудь ещё. Сейчас в департаменте есть сотрудники, говорящие на французском, немецком, испанском, итальянском, хинди, китайском, узбекском и других языках. В результате когда люди из моего подразделения идут на переговоры, то, я получаю минимум «шума» (система «сигнал – шум», помните?), и это позволяет избежать ошибок в управленческих решениях».

Валерий Вакула, генеральный директор ПАО «ГРАНИТ»: «С кадрами сейчас очень тяжело. В производстве электровакуумных приборов кадры – это сборщики-универсалы, которые могут терпеливо сидеть и работать пинцетом целый рабочий день, токари-универсалы по работе с ЧПУ, фрезеровщики, стеклодувы, умеющие работать с твёрдым стеклом, эрозионисты, гальваники. Я назвал основные профессии, но востребован ещё целый ряд специальностей. Конечно же, не хватает конструкторов, понимающих в электронике, думающих, дерзких и желающих работать. К счастью, настоящие профессионалы у нас тоже есть. Профессионализм и стремление к достижению поставленных целей – вот качества, которые я больше всего ценю в сотрудниках. Если человек мне не нравится по каким-нибудь личным мотивам, но при этом нужен мне и предприятию как профессионал, я буду нормально к нему относиться».

Радий Бильданов, заместитель генерального директора АО «Институт реакторных материалов»: «В комплексном развитии Института ставка делается на потенциал молодых сотрудников. Мы вовлекаем молодёжь в работу. Сейчас я являюсь старшим преподавателем кафедры социальной безопасности УрФУ, мне нравится работать со студентами, привлекать их на практику. Мы не ждём – мы понимаем, что только действия могут помочь нам остаться на плаву и развиваться. В Институте есть и кадровый резерв, и система критически важных знаний, и преемственность, и наставничество. В рамках проектного управления мы анализируем опыт успешных и неуспешных проектов, делаем оргвыводы. Нам повезло: в ГК «Росатом» ведётся системная работа с кадрами. Есть шесть базовых ценностей, и мы на них опираемся. Это безопасность, эффективность, единая команда, стремление быть на шаг впереди, ответственность за результат и уважение. А прежде всего мы ценим в сотрудниках инициативность и желание созидать».

Алексей Ионкин, заместитель главного инженера Головного филиала НПО «Винт» АО «ЦС «Звёздочка»: «Не скажу, что ситуация с кадрами у нас идеальная, но в целом всё неплохо. У завода есть договор с техническим училищем. Есть специальные курсы повышения квалификации – туда набирают студентов, смотрят, на что они способны, и доучивают, если нужно. Я читаю лекции в институте и стараюсь искать грамотных, талантливых молодых ребят и привлекать их к работе в нашем конструкторском бюро. Это, к счастью, удаётся. У нас сейчас сформировался очень хороший, молодой, активный коллектив, работают талантливые и креативные ребята. Мы видим, что у нас есть резерв на будущее. Конечно, не хватает серьёзных и опытных специалистов. Очень большой разрыв: есть молодые тридцатилетние ребята и сотрудники в возрасте 60 лет. Но это общая проблема для всей отрасли, мы её постепенно решаем. В этом смысле время работает на нас».

Чаще всего я обращаю больше внимания на способность развиваться, учиться и воспринимать новое, чем на профессионализм, то есть больше на возможности, чем на знания. Порой оказывается, что диплом хороший, а сотрудник – не очень. А бывает, что человек ПТУ закончил, где-то ещё поучился, а способности у него гораздо выше, чем у того, кто университеты прошёл.

К сожалению, основная масса молодёжи сейчас ориентирована только на деньги. Они хотят много и сразу, но при этом не готовы прикладывать усилия. В итоге возникает конфликт со «старожилами», которые начинали с мытья пробирок и только через десять лет был допущены до чего-то серьёзного. Молодёжь пробирки мыть не хочет. И этот разрыв менталитета иногда не позволяет создать плотную спайку между молодыми и возрастными сотрудниками, организовать хороший контакт для передачи знаний».

Дмитрий Скоропупов, генеральный директор АО «Уралкриомаш»: «C управленческим и инженерным персоналом у нас проблем нет: в Нижнем Тагиле и в соседнем Екатеринбурге есть хорошие вузы. А вот с рабочими специальностями есть проблемы, как, наверное, и у всех в нашей отрасли. Качество подготовки кадров в системе среднего профессионального технического образования, к сожалению, оставляет желать лучшего».

Валентин Семашкин, начальник отделения АО «КБП им. академика А.Г. Шипунова»: «Когда мы принимаем людей на работу, в первую очередь оцениваем, есть ли интерес к области деятельности. Это легко понять: достаточно посмотреть, с интересом ли отвечает человек на отвлечённые, но косвенно касающиеся предметной области вопросы или ему это скучно. Смотрим, есть ли хоть какая-то гибкость мышления, может ли он решить простые логические задачи. Всему остальному мы готовы обучить на работе».

Андрей Парфёнов, исполнительный директор АО «НИИ вычислительных комплексов им. М.А. Карцева»: «Кадры – это всегда болезненный вопрос. В структуре группы компаний, в которую входит наш НИИ, имеется служба персонала, услугами которой мы всё более активно пользуемся. Профессиональный коллектив специалистов по работе с персоналом помогает нам искать и подбирать сотрудников, так что в этом отношении ситуация у нас в последнее время значительно улучшилась. Помимо этого, в НИИВК функционирует базовая кафедра при Московском технологическом университете, где проводятся занятия со студентами по профильной специальности «Вычислительные машины, комплексы, системы и сети».

С открытого рынка подбирать людей на вакансии, конечно, проблематично: дефицитных позиций много, а уровень подготовки в технических вузах сегодня, к сожалению, не очень высокий. Кроме того, есть некий перекос в направлениях подготовки. Большое количество сильной молодёжи идёт на «модные» специальности: программирование, IT, информационная безопасность. Хуже с аппаратчиками, которые могут квалифицированно разработать «железо», то есть с теми, кто занимается непосредственно разработкой аппаратуры. Несмотря на то, что сейчас всё шире распространяются цифровые технологии, есть потребность и в развитии аналогового направления, а получается, что здесь вообще провал – приходится рассчитывать на пожилых людей.

Очень мало специалистов технических специальностей – токарей, слесарей, радиомонтажников. У меня такое впечатление, что они скоро будут зарабатывать больше, чем инженеры высокой квалификации, программисты и руководители вместе взятые! Действительно толкового человека «с руками», который мог бы изготовить конкретную деталь или электронный узел, сейчас очень мало. Пока справляемся, но при расширении опытного производства нашего института, где используется в основном ручной труд, необходимо будет набирать специалистов, и откуда их взять – большой вопрос (напомним, что и в Советском Союзе рабочие опытных производств всегда были элитой коллективов институтов и заводов, см., например, фильм «Москва слезам не верит» – profiok.com). Для гражданских проектов можно использовать аутсорсинг или фриланс, набирать специалистов вахтовым методом под каждый конкретный проект. А с подбором специалистов для разработки и изготовления изделий специального назначения могут возникнуть проблемы».

Сергей Синица, заместитель начальника отделения комплекса АО «ГМКБ «Радуга» им. А.Я. Березняка»: «Молодёжь в КБ приходит разная. Уровень знаний у всех различается, многим нужно подучиться на месте, чтобы потом активно влиться в работу. Всё очень индивидуально. Нормального инженера вырастить сложно, мы это понимаем, поэтому иногда оставляем людей, даже если за три месяца испытательного срока они никак себя не проявили. Если ребята работящие, то они со временем становятся нормальными специалистами. Мы, конечно, стараемся помогать, учим на месте, объясняем нашу специфику. Кроме того, предприятие организует обучение по нашим внутренним программам. В каждом отделе сформирован кадровый резерв, этих людей дополнительно обучают на предприятии или отправляют повышать квалификацию в профильные институты».

Алла Никифорова, помощник генерального директора по общим вопросам, АО «Муромский радиозавод»: «До лета 2016 года у нас на предприятии не было резерва руководителей. Когда мы объявили о создании резерва, у старших сотрудников началась истерика: они решили, что их собрались увольнять. Перспективную молодёжь просто прятали, и мы с руководителем отдела персонала с трудом подбирали людей. В итоге набрали больше тридцати человек по всем подразделениям. В основном я смотрела на компетентность, пыталась понять, умеет и готов ли человек учиться, хочет ли продолжать работать на предприятии. Кроме того, приходилось обращать внимание на возраст: сейчас на руководящих должностях у нас работают пенсионеры или люди предпенсионного возраста, поэтому мы выбирали молодёжь. Что касается конкретных компетенций, то их всегда можно нарастить. Команда резерва уже прошла серию бизнес-тренингов, а четыре человека из резерва с января 2017 года назначены на руководящие должности. Изменения начались!

Сейчас мы занимаемся оптимизацией: увольнять никого не будем, просто сокращаем «клетки» и расставляем людей по более важным местам. Многие службы, как мне кажется, слишком раздуты. По-моему, чтобы молодому человеку было интересно, его надо буквально завалить работой! Пусть он лучше бежит и просит старшего товарища о помощи, чем сидит и ногти красит».

Игорь Давыдов, первый заместитель директора ФКП «Верхнесалдинский государственный казённый завод химических ёмкостей»: «Подбор сотрудников – творческий процесс, и тут не может быть строго зафиксированной схемы. На каких-то позициях ключевым моментом будут знания и квалификация, куда-то можно взять даже дилетанта, лишь бы он был достаточно коммуникабелен. Важно, чтобы человек мог работать в команде, чтобы с ним можно было договориться. Крайне важны такие качества, как трудолюбие и порядочность.

В целом, как мне кажется, уровень подготовки специалистов в нашей стране очень снизился. Те, кто заканчивал вузы в советское время, на голову выше тех, кто приходит на предприятие сейчас. Например, молодые люди совершенно не могут излагать мысли на бумаге. Приносят письмо на подпись – ты его читаешь и понимаешь, что надо переписывать от начала до конца. Может быть, это потому, что они привыкли общаться короткими смс? Это проблема, но ничего не поделаешь, приходится работать с этими людьми, доучивать, подсказывать. Те, кто хочет учиться, довольно быстро адаптируются».

История вопроса. Публикации profiok.com по этой теме:

• Российские оборонщики: нужно работать на перспективу!
• ОПК: от исполнения ГОЗ – к инновационному предпринимательству
• Принципы управленца Рогозина, или Как превратить ОПК из «нахлебника» в локомотив
• ОПК: полёт нормальный, перспективы хорошие
• Как вырастить новых Королёвых? За дело взялись «Офицеры России» и СоюзМаш
• Михаил Ремизов: «Предприятиям ОПК надо переходить к более активной жизненной позиции»
• ОПК: кадровый дефицит сменился квалификационным
• ОПК: системный подход как путь к лидерству
• Встреча в «Давосе»: как готовить кадры, не дожидаясь решений «сверху»
• Целевая подготовка специалистов ОПК: как повысить эффективность?
• Кадры для ОПК: новое качество старых проблем
• Александр Турчинов: «Официальной кадровой стратегии сегодня нет»
• Кадры для ОПК: кризис инфообмена
• Кадровый голод: системной проблеме – системные решения
• Кадры для оборонки: изменения должны происходить на уровне государства
• Дмитрий Рогозин: «Технологический кризис и дефицит кадров пока не преодолены»
• Владимир Путин: «Нужно выстроить целостную систему подготовки квалифицированных кадров»